Kodėl projektai trunka ilgiau nei turėtų, kodėl nepavyksta pasiekti norimų rezultatų laiku? Analizuojant įvairių projektų valdymo tarpsektorinę patirtį minimi tokie aspektai, kaip projekto komandos narių padarytos klaidos, teisinės aplinkos pasikeitimai, neaiškiai apibrėžtos funkcijos ir atsakomybės, neefektyvi komunikacija, problemos su tiekėjais. Tačiau ar tikrai šie veiksniai paaiškina minėtas problemas? Galbūt egzistuoja bendrieji projektų valdymo dėsniai – iššūkiai, į kuriuos būtina atsižvelgti projektų vadovams?
Skaitmeninės ir darnios ekonomikos sąlygomis verslo ir valstybinės organizacijos planuoja ir įgyvendina įvairaus pobūdžio bei apimties projektus. Nuo inovatyvių mobiliųjų aplikacijų vystymo iki milijardus dolerių kainuojančių F-35 „nematomų“ naikintuvų programų. Visgi, projektinė veikla neatsiejama nuo įvairaus pobūdžio iššūkių. Nepaisant turimų finansinių resursų ir kompetentingų projektų valdymo komandų, projektai ne visada baigiami laiku, dažnai viršijami biudžeto, kokybės ir laiko reikalavimai. Puikus pavyzdys La Sagrada Familia bažnyčia Barselonoje. Šio projekto įgyvendinimas trunka daugiau nei šimtą metų.
Pirmiausia galima išskirti taip vadinamą Parkinsono dėsnį. Iš esmės idėja ta, kad įgyvendinant projektą darbo trukmė išsiplečia tiek, kiek buvo planuota, net jei įmanoma buvo baigti anksčiau, t. y. užduotis trunka visą jos vykdymui skirtą laiką. Ką tai reiškia? Jeigu projektų vadovas numato galutinį terminą, kai darbai turi būti padaryti, dažniausiai darbuotojai apie padarytus darbus praneša būtent atėjus terminui, net jeigu darbai padaromi anksčiau. Kokie psichologiniai veiksniai tai lemia? Tikėtina, kad projekto komandos nariai nenori gauti papildomų užduočių, nes dirbant su naujomis užduotimis kitą kartą gali būti sutrumpinti įgyvendinimo terminai, o darbuotojai nepasižymėti tokiu įkvėpimu ir pavėluoti atlikti numatytas užduotis.
Antras svarbus dėsnis – Lakeino dėsnis. Trumpai apie jį: kai netinkamas planavimas ir didelis skubėjimas gali sąlygoti projekto žlugimą arba reikš papildomų resursų poreikį dėl pasikeitusios apimties, kokybės stokos. Projektų planavimas yra itin reikšmingas etapas ir neparengus kokybiško plano nederėtų pereiti prie idėjų įgyvendinimo. Būtina pasitelkti įvairius metodus, tokius kaip: loginės struktūros matrica, darbų išskaidymo matrica, atsakomybių matrica, suinteresuotų šalių valdymo planas ir kitas priemones.
Trečia svarbi tendencija pastebima dirbant su įvairaus pobūdžio projektais – studento sindromas. Tai – reiškinys, kai etapo ar užduoties pabaigoje darbas vyksta intensyviau nei etapo ar užduoties pradžioje, t. y. didžiąją dalį užduoties trukmės ji yra vykdoma gerokai mažesniu intensyvumu. Projekto komandos narių produktyvumas pirmame etape dažniausiai mažesnis, tad projektų vadovams svarbu numatyti tinkamas motyvavimo priemones ir šią tendenciją įvertinti.
Ketvirtas svarbus iššūkis – daugiaužduotiškumas, t. y. kelių užduočių vykdymas vienu metu nuolat pereinant nuo vienos prie kitos. Šiuolaikiniame verslo ir viešojo sektoriaus kontekste iš darbuotojų tikimasi, kad jie veiksmingai galės dirbti esant kelioms skirtingoms užduotims. Kaip patvirtina įvairūs tyrimai, tai reikšmingai išplečia projekto įgyvendinimo laiką, sumažėja atliekamų užduočių kokybė. Kita vertus, būtina įvertinti ir Pareto principą, kad didžiausią vertę projekto komandoje sukurs lyderiai, o kiti nariai dažniausiai „prisirašys“ prie bendro rezultato.
Penkta tendencija – Constantino dėsnis. Jame pabrėžiama, kad nekompetentingas darbuotojas net ir su labai moderniomis ir inovatyviomis priemonėmis vis tiek projekte nesukurs jokios vertės. Verslo organizacijos dažnai investuoja dideles sumas į įvairias technologines vadybinių procesų paramos sistemas, diegia įvairaus pobūdžio inovacijas, perka brangią įrangą. Visgi svarbiausia yra suformuoti kompetentingą komandą, tik tada šios paramos priemonės bus veiksmingos. Kaip ir kiekvienoje organizacijoje, projektų valdyme svarbiausia – žmonės.
Labai svarbu, kad universitetai reaguoja į pokyčius rinkoje, siūlo naujoves ir jaunajai kartai stengiasi kurti programas, kurios būtų orientuotos į reikalingų kompetencijų ugdymą. Vystant ir tobulinant projektų vadybininkų kompetencijas, šiuos dėsningumus ir kitus iššūkius mokoma įveikti studijuojant MRU „Projektų vadybos” magistrantūros programoje, kurioje stiprinamos komunikacijos, bendradarbiavimo, kokybės, rizikos, pokyčių valdymo ir lyderystės kompetencijos, reikalingos ateities projektų vadybininkui, dirbančiam itin dinamiškoje XXI a. verslo ir viešojo sektoriaus aplinkoje.