Dr. Aistė Dromantaitė, Mykolo Romerio universiteto Viešojo valdymo ir verslo fakulteto dėstytoja, psichoterapijos praktikė, karjeros ir lyderystės koučingo specialistė.

Iki karo Ukrainoje apie lyderystę kalbėjome pozityviau, vartodami  sąvokas, kurios reiškia aktyvų dalyvavimą, viešumą, gebėjimą sutelkti bei motyvuoti, ir minėdami lyderius, kurie laiku ir tiksliai sureaguodavo į tam tikras aplinkybes ar išsiųsdavo tinkamą žinutę plačiai sekėjų auditorijai.

Vasario pabaigoje nuaidėjus grėsmingiems grasinimams, o vėliau ir įžengus kariams į Ukrainos teritoriją, su šios šalies prezidento V. Zelenskio pozicija atėjo nauja lyderystės samprata, tiksliau, prikelta seniau žinota – lyderystė savo pavyzdžiu, kuri reiškia, kad lyderystė nėra postas ar „kėdė“, o veiksmas, t. y. drąsa veikti neatidėliojant, tačiau strategiškai apgalvojus, meilė paprastiems, kasdieniams dalykams: bundančiam pavasariui, vaikams ir žmonai. Dėl visų šių veiksmų milijonai cituoja prezidento kalbų ištraukas, plačiai dalinamasi jo nuotraukomis, viešai žavimasi, plojama ir džiaugiamasi jo drąsa, nors dar iki šio karo dauguma juokėsi, kad Ukraina išsirinko komiką prezidentu. Viskas apsivertė aukštyn kojom per kelias dienas ir net „influencerių“ įtaka stipriai nusilpo šių įvykių kontekste, nors vis iškyla nauji žmonės, kurie aktyviai veikia ir karo sąlygomis bei lyderiauja savu būdu.

Ukrainos lyderio šešėlyje liko V. Putinas, kuris ir toliau įvairiais veiksmais, grasinimais bei ne visai racionaliais sprendimais vis primena apie save pasauliui. Tai skatina analizuoti, kas yra anti-lyderystė, arba, kitaip tariant, tamsioji lyderystės pusė, kurią matome būtent V. Putino ir jam tarnaujančių asmenų veiksmuose.

Ne paslaptis, kad kiekviena organizacija nori, jog jos priešakyje būtų ryškios, charizmatiškos asmenybės. Štai lyderystės mokymai yra apie asmens paruošimą sėkmei, jo gebėjimo įtikinti klausytojus, viešojo kalbėjimo įgūdžių ugdymą, didesnį pasitikėjimą savimi ir pozityviosios lyderystės demonstravimą. F. S. Covey šį reiškinį įvardino kaip kuriantį įvaizdį, bet ne charakterį. Ir tokių įvaizdžio kūrėjų XXI a. visame pasaulyje, taip pat Lietuvoje, atsirado su kaupu – juk gražiai pakalbėti galima išmokti, o jei dar ir fiziniai bruožai patrauklūs, lengva pavergti bet kurią auditoriją, kuri tokiu atveju ne racionaliai, o remdamasi simpatija-antipatija vertina žmogaus gebėjimus.

Taip nutinka, kad ir į prezidento pozicijas išrenkamas asmuo, kuris negeba valdyti šalies veiksmais, neturi tam reikiamų kompetencijų,   tačiau turi patrauklių fizinių bruožų.

Arba veiksmai yra tokie apriboti, kad renkama(si) jau nebe iš žavesio, bet iš baimės prarasti ką nors, kas brangu, ir čia suveikia galios principai bei manipuliacija. Žinoma, šalia visada egzistuoja ir įstatymiškai priskirtas vadovas, kuriam pagal įstatymus priklauso viena ar kita „kėdė“, bei atpildu grindžiama valdžia – „gėris už gėrį“, arba „ranka ranką plauna“. Bet kokiu atveju, kiekvieno šio pasirinkimo metu išlieka klausimas, kiek čia remiamasi ekspertiškumu ir žiniomis, ir kiek vis dėlto esama etaloninės (pavyzdžio) valdžios principo, ir kas nutinka tuomet, kai su(si)kurtas įvaizdis ima susidurti su asmeninėmis savybėmis ir ne visai vykusiai priimamais sprendimais.

Tokiu atveju ima rastis kognityvinis disonansas tarp to, kas sakoma ir kas daroma, kas ilgainiui veda prie tam tikros nesėkmės vykdant vadovo pareigas. Nepastebima stiprybė tampa silpnybe ir valdžia tampa tuo narkotiku, kurio reikia bet kokia kaina ir bet kiek. Tokiu būdu randasi tamsioji lyderystės pusė. Ją G. McIntosh ir S. Rhyme knygoje „Tamsioji lyderystės pusė“ apibūdina kaip vidinius mūsų asmenybės potraukius, kompulsiją ir disfunkciją, kurios dažnai lieka neištirtos arba nežinomos, kol patiriamas emocinis sprogimas. Panašiai kaip nedideliame inde iš lėto maišomas actas su soda, taip ir asmenybė lėtai bręsta per įvairias patirtis, emocijas, lūkesčius, kas kompleksiškai ilgainiui sukuria mūsų tamsiąją pusę. Paradoksalu, bet veiksniai, kurie lemia galimybę judėti sėkmingų sprendimų link, lygiai taip pat gali skatinti ir neigiamus polinkius. Kiekvienas lyderis šį paradoksą gali justi savyje, ir, pasak K. G. Jungo, kuo ryškesnė asmenybė, tuo didesnis ir tamsesnis jos šešėlis.

Tačiau svarbu prisiminti, kad ne tik lyderiai, bet ir kiekvienas mūsų turime savo šešėlį, kiekvienas galime suklupti, pasiduoti pagundoms ir imti tarnauti netikroms vertybėms.. Kita vertus, anot Konfucijaus, klaida yra klaida tuomet, kai ji nėra ištaisoma, t. y. suklydus svarbiausia ieškoti, kaip tą klaidą atitaisyti, grįžti „į kelią“ ir taip skatinti progresą, kitu atveju tai ir liks klaida. Lyderystėje  tai reikštų tiesiog pripažinti, kad turiu tą šešėlį, nekovoti su juo, ir jis neturės šansų užimti viso vidinio sosto. Lyderio savybių dualizmo pripažinimas leidžia ne tik suprasti, kad esu tik žmogus su savo nuodėmėmis, valdžios troškimu ir kitais šešėliais, bet ir stiprina atsparumą valdžios kerams ir už jų slypinčioms šešėlio pinklėms. 

Analizuojant tamsiąją lyderystės pusę išskiriamos savybės, kurios turi įtakos tokios neigiamos lyderystės susiformavimui. Tai išdidumas, savanaudiškumas ir (savi)apgaulė, ir jei jas atvaizduotume A. Maslow poreikių piramidėje, jos atsirastų būtent viršūnėje, „prašokusios“ žemiau esančius poreikius, kurie gyvenimo kelyje lieka neužpildyti.

Būtent neišpildyti poreikiai ir žiojėjanti tuštuma tampa tamsiosios lyderystės scenarijumi, kuris vystosi keturiais etapais:

1 etapas – svarbu pastebėti ir patenkinti poreikius;

2 etapas – nepatenkinus atitinkamų poreikių ima rastis tuštuma;

3 etapas – atitinkamai šalia tuštumos ima rastis nuolatinis jausmas, kad nepatenkinti poreikiai kyla iš kokių nors asmeninių nesėkmių (pvz., neturiu manęs saugančių ir globojančių tėvų, prastai mokausi, esu nevykėlis ir t. t.);

Ir 4 etapas aktyvuoja destruktyvų elgesį, kuris ima tarnauti kaip kompensacinis mechanizmas tiems atsiradusiems nesėkmės jausmams (pvz., nuskriausiu mažesnį, nes galiu parodyti, koks esu „kietas“; tapsiu vadovu, kad parodyčiau kitiems jų vietą, ir t. t.).

Būdamas aistringu vadovu, jis gali siekti įgyvendinti susikurtą „tobulą“ sistemą tiek asmeniniame gyvenime, tiek verslo ar organizacijos kontekste. Tačiau kadangi tobulumui ribų nėra, natūralu – auga ir nepasitenkinimo jausmas, kuris veda link stiprėjančio lyderio susierzinimo, pykčio ir maištavimo. Toks vadovas tampa savanaudiškas, „pripumpuotas“ minčių apie savęs svarbą, kitaip tariant, labai susireikšmina, jaučiasi vienintelis ypatingas ir nepakartojamas. Vidinės abejonės kompensuojamos gigantiškų projektų kūrimu, kuriems realizuoti ir įvaizdžiui palaikyti bei stiprinti pasitelkiami kiti paklūstantys asmenys.

Tokio lyderio neapleidžia ir nesaugumo jausmas, paranoja, įsivaizdavimas, kad kas nors siekia pakenkti jo vadovaujamai pozicijai. Atitinkamai tai lemia lyderio įtarumą, priešiškumą, negebėjimą kurti artimus santykius su aplinkiniais žmonėmis. Tačiau gali būti ir priešingai – lyderis tampa priklausomas nuo aplinkinių žmonių, tačiau stengiasi išsilaikyti bet kokia kaina slėpdamas problemą, užuot ją sprendęs. Toks pasyviai agresyvus lyderis paprastai priešinasi reikalavimams ką nors daryti, nes jį stabdo nesėkmės baimė, jis linkęs skųstis ir kaltinti kitus, bet ne save.

Kaip gimsta tokie anti-lyderiai?Jie tokie ne gimsta, o, anot A. Miller (2002), susiformuoja taikant prievartinį „auklėjimą“, kai vaikas negali apsiginti nuo paniekos, nepagarbos, pažeminimo ir tyčiojimosi. Galiausiai tokie žmonės iškyla kaip diktatoriai ir „žmonių niekintojai“, reikalaujantys tos pagarbos, pripažinimo ir valdžios jėga. Tačiau kartu autorė pastebi, kad tokios valdžios ir pripažinimo troškimas niekada neišblėsta, jo neįmanoma patenkinti. Kaip rašo A. Miller (2002), „kuo daugiau valdžios įgyja tokie žmonės, tuo labiau jie jaučiasi spiriami kartoti veiksmus, atkuriančius senąjį bejėgystės jausmą, nuo kurio bandė pabėgti. (...) Vaikystės tikrovė taip gąsdino visus diktatorius, kad jie verčiau naikino ištisas tautas, žudė milijonus žmonių, kad tik nereikėtų suvokti tiesos“. Tos tiesos, kuri slepiasi juose pačiuose, jų kūnuose, kuris yra sukaupęs tą „nenuplaunamą“ ir jokia begaline valdžia neužpildomą vaikystėje patirtą bejėgiškumo tuštumą.

Apibendrindami galime išskirti tokius neetiško ir etiško lyderio bruožus: neetiškas lyderis yra arogantiškas ir savanaudiškas, atsižvelgia tik į asmeninius interesus, pasitelkia apgaulę ir melą, pažeidžia susitarimus, kuria nesąžiningus sandorius, nuolat kaltina, menkina kitus ir jų orumą, neigia pasekėjų tobulėjimą, neremia kitų idėjų ir veiksmų, jam trūksta drąsos susidoroti su nesąžiningais poelgiais ir priimti sprendimus. Tuo tarpu etiškas lyderis yra nuolankus, rūpinasi kitais vardan didesnio gėrio, yra sąžiningas ir tiesus, vykdo įsipareigojimus, veikia sąžiningai, prisiima atsakomybę už sprendimus, rodo pagarbą kiekvienam, skatina ir ugdo kitus, tarnauja kitiems, drąsiai gina tai, kas teisinga.

Organizacijoms formuojant reikalavimus kandidatams į vadovaujamas pareigas, svarbu juose pastebėti šiuos asmeninių savybių rinkinius, kurių reikia bendraujant komandoje ir kurie leidžia išryškinti galimas „tamsiąsias“ stiprių lyderių puses. Čia svarbu suprasti, kad tas pats asmuo vienoje organizacijoje, turėdamas tam tikrą savybių rinkinį, gali atnešti sėkmę ir puikiai vadovauti komandai, tuo tarpu kitoje  – visišką nesėkmę ar net destrukciją, niekaip negalėdamas prisitaikyti prie organizacijos ekosistemos ir vidinės kultūros.

Taip pat labai svarbu atlikti darbuotojų nuomonių tyrimus. Anot F. Bacon, „žmonės tiki tuo, kas jie nori, kad būtų tiesa“. Kokybinės vadovų charakteristikos formavimas remiantis tyrimais ir kartu su individualiu koučingu, kuris gali pastūmėti įmonės vadovą į saviugdą ir geresnį, efektyvesnį valdymą, leidžia suprasti vadovams, kad jų „tamsiosios“ pusės (su)valdymas yra vienas pagrindinių tobulintinų įgūdžių ir kad trūkumų pripažinimas tik padidina jų profesinį potencialą.

Taip pat labai svarbu kurti aplinką, kurioje vadovas gali išreikšti savo individualumą, modeliuoti įvairius situacijų scenarijus ir kurti atviros komunikacijos su komanda kultūrą. Ilgamečiai tyrimai organizacijose taikant eksperimentus, pratimus ir žaidybinius elementus atskleidė, kad vadovų elgesys žaidimo formatu (net ir pažįstamoje aplinkoje) gali atskleisti netikėtas vadovo charakterio puses, kurios nėra matomos įprastoje verslo aplinkoje. Tad imituojamos stresinės situacijos yra labai gera vieta pradėti pažintį su savimi ir dirbti su tose situacijose pasireiškusiomis savybėmis.