Tai kodėl viešojo administravimo aparatu nepasitenkinimas išlieka ir kodėl tiems „-izmams“ sunkiai randami priešnuodžiai? Reikia pažymėti, kad iš esmės biurokratijos valdymo modelio elementai taikomi nuo Senovės Egipto laikų ir pats „biurokratijos“ terminas kaip toks neturi neigiamo atspalvio. Biurokratijos teoriją aprašė žymus mokslininkas Maksas Vėberis (Max Weber) dar XIX amžiuje, nagrinėdamas Vokietijos (ypač didžiausios jos žemės – Prūsijos) ir Prancūzijos valstybių valdymo tradicijas bei pasiūlydamas modelį, kuris turėjo užtikrinti veiksmingą ir efektyvų valstybės valdymą. Biurokratija pasižymi aiškia hierarchija, darbų pasidalinimu, ryškiu politikos formuotojų ir įgyvendintojų atskyrimu. Pagal M. Vėberį, tarnavimas valstybei reiškė rūpinimąsi jos gerove, gyventojų gyvenimo kokybe. 

 

Tačiau teorijos idealų modelį atkartoti realiame gyvenime ne visada pavyksta, todėl dėl įvairių valdymo netobulumų, šalia biurokratijos atsirado ir kiti neigiami biurokratijos valdymo modelio atspalviai tokie kaip biurokratizmas, popierizmas ir t.t. Pastebėtina, kad pati viešojo sektoriaus prigimtis, lyginant jį su privačiuoju, apsunkinta matuojant veiklos rezultatus. Jei versle veiklos galutinis rezultatas (uždirbti pinigai) paprastai lengvai pamatuojamas kiekybiniais rodikliais, tai viešojo sektoriaus pagrindinis veiklos tikslo – tarnauti piliečiams ir užtikrinti gyventojų gyvenimo kokybę – pasiekimas ne visada gali būti išreikštas kiekybiniais parametrais. 

Dar viena priežastis, kodėl viešojo sektoriaus veiklos rezultatą sunku pamatuoti – priimti sprendimai (pvz. įstatymas ar poįstatyminis teisės aktas) apčiuopiamą efektą duoda ne iš karto, o po kelių ar dešimties metų. Pvz. švietimo srityje, turi praeiti bent vienas mokslo metų ciklas, po kurio būtų galima įvertinti bent jau trumpalaikį sprendimo efektą. Atitinkamai rezultatų matuoti iškart negalime, o užtikrinti, kad tokį gausime, reikia. Todėl daug dėmesio skiriama „tinkamai“ atlikti procesams tikintis, kad tinkamas atlikimas duos rezultate tinkamą rezultatą. 

 

Todėl procesai apauga visokiais „saugikliais“: papildomais specialistų ir skyrių vadovų parašais, vizomis ir t.t.), o šių saugiklių išpildymas reikalauja daugiau laiko ir kitų resursų. Kai jų „priauga“ akivaizdžiai per daug, biurokratija išvirsta į biurokratizmą, kuris pradeda formuoti ir įstaigos neigiamą įvaizdį. Kodėl tokių saugiklių skaičius auga taip neproporcingai? Tam gali būti įvairių priežasčių: dėl noro apsisaugoti nuo netinkamo rezultato, įstaigos vadovui nepasitikint savo ar komandos narių kompetencija, siekiant išskaidyti atsakomybę ir t.t. Pastebėtina, kad vadybos procesų kontrolę dar labiau „biurokratizuoja“ specialistai, besižavintys administraciniu ar baudžiamuoju procesu. Tuomet siekiama kiekvieną žingsnį procesuose preciziškai dokumentuoti, aprašyti, fiksuoti esamą būseną ir t.t. 

 

Atsiranda pavojus, kad įstaigos darbuotojai vengs kelti ambicingus tikslus, nes jų siekimui privalės įdiegti sudėtingus proceso kontrolės mechanizmus, kurių administravimas pareikalaus daugiau jėgų ir laiko nei paties užsibrėžto tikslo siekimas. Tiesa, galima nuklysti ir į kitą kraštutinumą, kai įstaigos veiklos procesus kontroliuoja verslo vadyba besižavintis specialistas, kuris įsitikinęs, kad viską reikia matuoti kiekybiniais kriterijais ir visas veiklas „liekninti“ mažinant darbuotojų skaičių. Pavyzdžiui, vertina suteiktų viešųjų paslaugų kokybę pagal aptarnautų klientų skaičių, neatsižvelgiant į demografinius pokyčius ar sezoniškumą, o kokybę paskaičiuos savarankiškai kompiuteris neapibrėžtoje aplinkoje. Taigi, kad biurokratija nevirstų „biurokratizmu“, svarbu rasti balansą tarp kontrolės ir vadybos metodų, reguliariai vykdyti įstaigos funkcijų bei procesų peržiūrėjimą ir jų naudingumo veiklai įsivertinimą. Bet ir tai veiks tik tuo atveju, jei specialistai turės atitinkamas kompetencijas ir kompleksinį požiūrį į viešojo administravimo sistemą bei išmanys jos funkcionavimo ypatumus.